Processos interfuncionais e a visão de design

Como falei no artigo anterior, agora vamos começar a tratar dos processos interfuncionais e da visão de design.

Sem querer ficar citando fontes a todo o momento e transformar o artigo em uma tese, mas apenas trazendo à tona uma referência importante para o tema e para a comunidade de profissionais da área, trago aqui uma definição de processos interfuncionais que pode ajudar o leitor na seu aprendizado sobre gestão por processos.

Segundo o BPM CBOK, que é o conjunto internacional de conhecimentos comuns sobre gerenciamento de processos de negócio, podemos considerar que processos interfuncionais são, por definição, processos de negócio. Ainda de acordo com o BPM CBOK da ABPMP International, temos 3 tipos de processos de negócio; os primários, os de suporte e os de gestão.

Todos os três tipos são formados por processos que se conectam a outros processos por uma lógica de realização específica. Ou seja, mesmo que operacionalmente funcionem de maneira isolada e, aparentemente independentes, todos se orientam por objetivos organizacionais e não apenas operacionais e funcionais.

Sendo assim, quando falamos de processos de negócio primários, estamos falando de uma sequência lógica entre processos funcionais que, uma vez entendidos de maneira interfuncional (horizontal) se alinham operacionalmente para entregar valor diretamente para os clientes da organização.

O mesmo ocorre com os processos de negócio de suporte, que devem entregar valor para os processos de negócio primários permitindo o funcionamento adequado. Sendo que os processos de negócio de gestão serão alinhados para permitir a gestão dos outros dois tipos de maneira interfuncional e orientados pelas capacidades e ambições organizacionais, finalmente, abastecendo e orientando a estratégia organizacional com informações relevantes para uma cada vez melhor e mais apurada tomada de decisão.

Bom, com esse conceitos fundamentais mencionados, podemos avançar para a visão de design.

Começando bem do início, é muito comum haver e encontrar certa “liberdade poética” no uso do termo “design“. Isso é um fenômeno bastante comum que acontece de tempos em tempos. Uma palavra ou expressão cai no gosto do público e começa a ser utilizada a todo o momento, tal como já vivemos com; quebrar paradigma, vestir a camisa, ser disruptivo e tantas outras.

Acontece que design também está vivendo seus dias de euforia off etimológica.

Podemos considerar que, independente da especificidade de método ou abordagem, tal como Design Thinking, Process Design, Product Design etc., no final das contas, design busca alcançar uma visão mais holística e completa para entender o todo e o resultado alcançado por tal conjunto de especialidades; um produto, um serviço, um processo, um projeto etc.

Ou seja, quando falo sobre processos interfuncionais (processos de negócio) e a visão de design, estou falando de união positiva, íntima e quase simbiótica entre esses elementos e com abordagens extremamente poderosas e complementares.

Para muitos profissionais de gestão por processos, falar de design de processos é orientar a abordagem para a construção de melhores processos (equivalente a fase de “to be”). Porém, cabe uma provocação aqui: Não poderíamos considerar a busca da identificação do design dos processos defeituosos (equivalente a fase de “as is”)?

Ora, na busca da identificação do design atual, descobriremos o quão defeituoso é o processo, serviço, produto ou experiência e, assim, trabalharemos no desenvolvimento do novo e melhorado design. Se considerarmos uma abordagem de processos com foco em design, tal provocação faz todo o sentido. Se mantivermos nosso foco na verdade da administração mais tradicional, falar de design em processos defeituosos e vigentes, pode soar como heresia aos dogmas inquestionáveis de outrora.

Lembra do buzzword “quebrar paradigmas”?

Se estamos lutando para avançar e evoluir com a velocidade que o século XXI nos demanda, devemos, também, nos permitir trocar uma séria de conceitos e certezas que nos eram oferecidos e entendidos como verdades vigentes irrefutáveis?

Essas mesmas “verdades vigentes irrefutáveis” são a própria definição de um paradigma.

Se uma organização não consegue ter seus processos representados, executados e monitorados de forma dinâmica, ágil e integrada, como pretende atravessar essa década de tão contundentes mudanças no ecossistema de negócios?

Dedicar tempo e recurso organizacional para apagar incêndios e tapar buracos operacionais diários é o mesmo que investir em rolhas e remendos para continuar navegando embarcação com o casco seriamente avariado, por um oceano turbulento e com a tripulação cada vez mais desesperada e observando o infrutífero resultado de seus esforços.

Enquanto isso, na cabine de comando, o capitão e seus imediatos continuam planejando a conquista de novos oceanos e territórios…

Não apenas os líderes organizacionais, mas todos os profissionais precisam entender o “porque” das coisas – o propósito organizacional. Além disso, uma visão integrada da “máquina” chamada negócio, não é privilégio ou responsabilidade apenas de poucos, mas uma necessidade de muitos. A inovação não nasce em mentes isoladas.

Criatividade precisa de abastecimento constante de informação variada para funcionar. Quanto maior o envolvimento e a visão sobre o todo, mais insumos para ideias nosso cérebro receberá.

A visão interfuncional é, talvez, o maior repositório de conhecimento direcionador de inovação.
Aliás, gosto de pensar em Inovação como “a criatividade aplicada na geração de negócios sustentáveis e honestos.

E se, com o conhecimento adquirido com a visão interfuncional de processos pela perspectiva de design, pudéssemos criar meios de envolver as pessoas para fazer o que deve ser feito, mas, ao mesmo tempo, que esse novo trabalho fosse feito sem o sentimento de ser um “fardo”?

Será que nossos serviços, produtos, processos e experiências seriam mais eficazes e atraentes para nossos clientes?

Esse é o tema do próximo artigo.

Como podemos utilizar certos elementos encontrados em jogos e outras abordagens semelhantes, para criar novas e melhores experiências para todos nós; colaboradores, clientes, fornecedores, sociedade etc.

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Written by Gart Capote, é uma das maiores referências para o tema BPM no Brasil. Realizou inúmeros projetos para os mais variados seguimentos de mercado e organizações públicas, incluindo Petrobras, Governo de São Paulo, diversos Ministérios brasileiros, UNESCO, Fundação Oswaldo Cruz etc. Já capacitou mais de 3000 profissionais em BPM e outros conhecimentos correlatos nos últimos anos, sendo um dos principais responsáveis pela divulgação e evolução do tema em todas as regiões do Brasil. Desde 2007 é seguido por milhares de profissionais, seus livros se tornaram referência nacional, sendo amplamente utilizados na aplicação prática diária, na educação superior, em concursos públicos e referência para teses de doutorado e mestrado. Foi o responsável pelo estabelecimento de chapters para a CPLP e colabora diretamente com EUA, Canadá, Brasil, Portugal e Angola no desenvolvimento e crescimento de chapters da ABPMP Internacional. Possui a empresa Solaris Consulting no Brasil e é sócio da empresa EuroPliancy em Portugal, apaixonado pela transformação de processos, produtos, serviços e resultados, atuante no Brasil e Europa para viabilizar melhores horizontes para organizações e seus clientes.