A culpa é do hardware

Uma organização, de qualquer tipo ou tamanho, com ou sem fins lucrativos, é feita primordialmente de processos.

Apesar desse lugar comum e inquestionável que acabei de citar, uma das maiores causas de problemas nas organizações pelo mundo todo, ainda está na falta de consciência, clareza e visão sobre o trabalho que é feito no dia a dia e, mais ainda, sobre todos os ajustes informais e velados que são criados a cada minuto por colaboradores que, para resolver problemas pontuais, criam alternativas individualizadas, isoladas e, facilmente, desconectadas das necessidades e ambições organizacionais.

Hoje, se me perguntarem o que eu quase sempre encontro na gestão das organizações atuais, sem medo de exagerar, diria que ainda é o isolamento.

Permita-me contextualizar um pouco o tema “isolamento”:

Quando falo de organizações atuais, estou me referindo a todo e qualquer tipo de negócio. Administração pública, iniciativa privada, ONGs, Startups de Tecnologias, Indústrias etc.
Obviamente, o isolamento é maior em certos negócios do que em outros mas, invariavelmente, todos padecem diariamente do isolamento funcional.

O isolamento funcional, basicamente, é um fenômeno decorrente da especialização do trabalho na administração tradicional/moderna do século XX e que perdura até o momento com bastante resiliência e força. Quando olhamos para o organograma de organizações que funcionam com um modelo de gestão mais tradicional, imediatamente encontramos a imagem de uma grande “pirâmide hierárquica funcional”. Mas, como esse isolamento acontece?

Para definir responsabilidades, limites, hierarquias e uma suave e ilusória sensação de governança e governabilidade, é comum que as organizações continuem tratando o trabalho e os colaboradores com o mesmo modelo de pensamento de “comando e controle” – também conhecido como: faça o que é ensinado e na velocidade necessária, pois estaremos observando e, se não tivermos o resultado desejado, alguém será punido.

Esse modelo de pensamento funcionou e ainda funciona em algumas circunstâncias e tipos de trabalhos, porém, estamos vivendo mudanças cada vez mais rápidas na sociedade, mas – aparentemente – o nosso modelo mental não está acompanhando suficientemente a velocidade da mudança.

Se considerarmos o nosso “hardware humano” (nossa fisiologia milenar), estamos funcionando com um equipamento que sofreu pouquíssimas atualizações nos últimos 100, 200 ou 300 anos. Em contra partida, a sociedade é completamente diferente de 300 anos atrás. Por que estou falando das mudanças no corpo humano? Ora, se considerarmos que boa parte do modelo gerencial em funcionamento atualmente é reflexo direto do subconsciente de um cérebro milenar e que, segundo a neurociência, tem pavor de mudanças, adora padrões, é atraído pelo medo e busca a sobrevivência economizando energia a qualquer custo, entenderemos bem o comportamento de muitas organizações com seus gestores e gerenciados num constante frenesi estratégico-operacional.

Sendo assim, quais os tratamentos disponíveis para esse “mal do século”?

Robotização, intervenção,  microgerenciamento, buscar ajuda além do planeta terra?

Nessa pequena série de artigos trarei algumas abordagens interessantes e comprovadamente eficazes na luta contra o isolamento humano e seus nefastos reflexos nas organizações pelo mundo.

Para não finalizar sem mencionar o próximo tema, ou tratamento, vamos considerar algo que já vem sendo utilizado a pelo menos uma década ou duas e em vários países.

No próximo artigo falaremos da visão interfuncional (horizontal) do negócio e de seus trabalhos. Que, basicamente, é alcançada quando traçamos uma sequência lógica (ponta a ponta) e mais abrangente entre áreas, atividades, processos, pessoas, tecnologias e outros recursos.

Tudo para poder conseguir; identificar, entender, operacionalizar e gerenciar os processos organizacionais de forma integrada e orientada pela entrega de valor para quem realmente importa – os clientes e suas mais variadas “personas”.

Como muitos autores gostam de dizer, e eu também sou um deles:

Alcançar essa visão é tornar líderes e colaboradores capazes de entender o negócio por uma perspectiva mais integrada e muito mais poderosa. É promover a compreensão pela perspectiva do design organizacional.

Quando entendemos o todo, é mais natural e previsível pensar e criar a evolução de todas as partes envolvidas.

No próximo artigo trataremos do tema “Processos Interfuncionais e a Visão de Design”.

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Written by Gart Capote, é uma das maiores referências para o tema BPM no Brasil. Realizou inúmeros projetos para os mais variados seguimentos de mercado e organizações públicas, incluindo Petrobras, Governo de São Paulo, diversos Ministérios brasileiros, UNESCO, Fundação Oswaldo Cruz etc. Já capacitou mais de 3000 profissionais em BPM e outros conhecimentos correlatos nos últimos anos, sendo um dos principais responsáveis pela divulgação e evolução do tema em todas as regiões do Brasil. Desde 2007 é seguido por milhares de profissionais, seus livros se tornaram referência nacional, sendo amplamente utilizados na aplicação prática diária, na educação superior, em concursos públicos e referência para teses de doutorado e mestrado. Foi o responsável pelo estabelecimento de chapters para a CPLP e colabora diretamente com EUA, Canadá, Brasil, Portugal e Angola no desenvolvimento e crescimento de chapters da ABPMP Internacional. Possui a empresa Solaris Consulting no Brasil e é sócio da empresa EuroPliancy em Portugal, apaixonado pela transformação de processos, produtos, serviços e resultados, atuante no Brasil e Europa para viabilizar melhores horizontes para organizações e seus clientes.